煤炭贸易

物 流

金 融

公司新闻
世德集团执行总经理2016年度总结寄语

        编者按:2017年1月14日,世德集团(北京)2016年度工作总结大会在京召开,本次会议的主题为“谋定,决胜,领航”,集团执行总经理董华衍对世德集团2016年度取得的成绩以及2017年度集团重要战略发展方向做了重要发言。发言主要从煤炭贸易业务的战略转型,供应链一体化平台的搭建,煤炭及物流金融,事业部改制及预算管理等五个方面对集团过往历史及历次战略调整下集团逆流而上勇于开拓的精神进行了全面的回顾。并对集团未来的战略发展方向进行了详细的阐述,在优化内部机构、调整对外策略中决胜未来市场。


        请各事业部和职能部门负责人分别组织好各自人员认真学习领会,迅速按公司的统一部署做好2017年的工作。以下是世德集团执行总经理在会议上的发言内容:

        一、煤炭贸易业务的战略调整

        5年来,世德集团的煤炭贸易从原先立足山西到2011年10月发运第一大列到曹妃甸港口,开启下水煤战略,逆势开拓市场,以及后来的终端战略、走出去战略、大客户战略、区域市场战略、非电战略、海进江战略、滴流磴站台神华的“点对点”模式,到2015年4月孙家沟煤“换档”直达市场的战略、平仓业务实现完全自主采购。2016年抓住市场机遇,主攻主供山东市场,实现了自主煤炭资源的效益最大化,平仓业务完全依靠外购煤坚守下游市场,厚积薄发也赢得了市场。

        2017年,我们公司兴保铁路建成通车,在北纬38到40度之间运煤通道密集,我们公司自有的三个集运站都分布在煤炭富集的这个区域,未来要建设的冯红铁路也在这个区间内,这种分布和布局必将要求我们的业务重心和模式做出战略性调整,这是5年前下水煤战略以来集团公司最大的一次调整和变革。

        兴保铁路作为一个扼守秦晋、锁链黄河,前有神华、后无来者的项目,我们如何调整公司的内部资源、如何调整公司的方向、如何调整公司的营销战略,这是我们这次会议后要想明白、搞清楚,要撸起袖子加油干,跑在我们世德集团自己的新长征路上,路新在哪儿,新就新在这条大通道给我们带来的机遇和挑战。到此处才行一步,望诸君莫费半途。世德集团煤炭贸易的春天才刚刚到来,过去5年的春寒料峭只是初春,只是春天的开始,真正的春天才刚刚开始。

        所以围绕兴保铁路的各项工作必将成为整个集团人力、物力、财力未来的方向,下好兴保铁路和冯家川这盘棋,是世德集团未来可持续发展、世德集团煤炭贸易井喷式增长、成为煤炭贸易中国民营企业第一家的一切一切的基础。

        战略调整是痛苦的,会打破你的舒适区,但是没办法,我们习惯在顺流的水中游泳,为什么你看到你的领导、责任比你大的人工作的痛苦,因为他需要经常从顺水而下中调整为逆流向上游去。去年是长征胜利80周年,其实长征中有过13次战略大调整,遵义会议后北渡长江、回兵贵州、继续北进,后来红一、四方面军毛、张一个北上战略、一个西进南下战略,其实最后才确定的落脚陕北,这和我们公司未来的发展方向一样,连接神木,落脚陕北。所以,围绕兴保铁路开通的调整大家要能适应、要能主动、要能有为,要积极开发中南通道沿线的市场,要积极推进中南通道沿线无水港的合作,要研究实践日照港口新的合作模式和业务模式(例如和进口煤炭商的合作在日照港配煤、日照港口二次装车火车回流、推进日照港成为期货交割库等)。

        二、供应链一体化平台的建设和未来

        上面我讲了战略调整,2017年在公司战略调整中变化最大、牺牲最大的事业部是我们物流事业部,2016年取得的线下物流项目和发展方向在2017年要重新调整、重新上路。

什么是供应链一体化平台?为什么我们要搭建一个这样的平台?这个平台的未来是什么?

        围绕中南通道上下游建设开发“供应链一体化平台”,建立全方位物流管理和监控服务体系,实现一键下单、一单到底、多式联运的点对点物流运输服务。整合中南通道沿线的铁路、公路、水路运力资源、整合沿线大宗商品物流园区、整合末端服务资源,实现交通物流大融合。这109个字,就是我们要建设的一体化平台的具体内容。

        上午我讲了现在企业竞争的要素变了,增长的模式变了,打破行业的边界,创造一种生态结构是未来的发展方向,也符合我们在中南通道上实际的话语权和控制能力。这种平台的搭建,首先从我们内部运营管理的流程梳理、固化、优化、再造开始,要把兄弟事业部作为客户进行服务,这可能是今年的工作重点。未来这个平台要服务于中南通道上至少7000万吨,直至2亿吨、3亿吨的煤炭流量,这是一个大平台,也是一篇大文章。结合我们在中南通道上的投资项目,我们的创新有坚实的基础,有底气、有信心。

        三、煤炭蓝海、金融蓝图

        我早上讲过“未来已来”,讲过现在企业发展中的竞争要素变了,煤炭市场的红海中还是原来那种游泳姿势的都奄奄一息了,我们正是要前瞻性地、敏锐地发现煤炭市场的蓝海,要在蓝海中扬帆起航。三年前,在天津成立保理公司,两年前,我提出物流的概念、提出期货的概念、提出供应链的概念,可能大家只是觉得我们在做加法、在扩张,其实,煤、电煤、动力煤,我们非常专注,我们要活下去,要很好的活下去,要有尊严的活下去,我们就要去探索煤炭行业的蓝海在哪里?从现在来看,我们从煤炭贸易中裂变出来的物流板块,给公司带了全新的商业模式,小到融资平台,大到IPO之路,我们感觉到柳暗花明又一村,从红海冲了出来;世德的金融之路,我们也是紧密围绕煤炭业务,从来不离不弃,从一开始保理业务的尝试,到2015、2016年期货业务,特别是最近动力煤期现结合的成熟操作,我们真正找到了煤炭这种大宗商品的金融属性。

        找到了蓝海,我们更要画好我们的蓝图。金融板块,其实是我们未来最重要的一极,它不但能让煤炭贸易升级迭代,从大到强,还能成为物流未来的盈利来源。2014年12月我们尝试采购第一船进口煤以来,我也一直在研究进口煤和世德做进口煤的意义,为什么我们后来没有继续做,是因为我发现进口煤的境内外期货、纸货、掉期操作是保证或者说实现盈利的关键所在,这是我们当时还不具备的能力。但是,经过两年时间,我们的期货团队已经搭建成型,已经具备开展期现结合业务、套利业务,以及境外的期货、纸货业务的能力。最近,我们还在和中辉期货商谈合作事宜,双方合作后我们将用全新的模式在供应链业务拓展、解决资金通道、期货交易合作等方面开创性地推进各项工作。

        四、事业部改制下的管理提升和创新

       “管”原意为细长而中空之物,四周被堵塞,两边可通达。所以,“管”既包含疏通、引导、促进之意;又包含限制、规避、约束之意。“理”本义为顺玉之纹而剖析;代表事物的道理、发展的规律。所以,管理就是合理地疏与堵的思维与行为。“科学管理之父”泰罗认为:“管理就是确切地知道你要别人干什么,并使他用最好的方法去干”。在泰罗看来,管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。

        以前提管理年、提制度化建设,大家茫然、困惑、误解,我读过《向毛主席学方法论》很有收获,不要提这个“共产主义”、那个“三民主义”等等,基层人民群众不理解、不明白,提出“打土豪、分田地”简单的政治纲领,老百姓马上拥护支持,所以我们2017年把管理工作就概括为“定制度,控流程”这一项工作,抓好这项工作,集团化管理就会取得大的成绩。5年来,我们发展速度太快,除2016年煤价上涨导致资金限制以外,我们前4年都是30%的增长速度,所以公司在制度建设、基础管理方面还很薄弱,最近分权手册、制度的出台可能比较密集,我不知道你们是以什么心态来对待,但我认为这些制度的密集出台是有必要的,并且这些制度部门要组织好消化学习,要认识到我们公司的制度不是多了,是太少,是大家按照制度去执行的习惯没有,有要求、有约束就不适应、不舒服。上面提到了“一体化平台建设”,初期工作就是梳理、再造我们的运营管理流程,要从原来依靠人来执行变为依靠流程来执行。除了运营管理以外,各部门和事业部2017年也要梳理自己的业务流程、管理流程,把业务思想和管理思想固化、优化,形成流程化、系统化、数字化的过程管理,这样才能慢慢沉淀积累我们世德自己的业务流程和管理经验。年中会议推行事业部改制以来,其实集团给事业部下放了一定的权力,如何理解、消化这些权力,如何用好这些权力,如何在权力的运用中和集团建立起信任,如何在权力的驾驭和相互信任中得到集团更多的授权和信任,这是三个事业部应该不仅是考虑,而是应该马上行动起来的课题。管理的需求一定不是上级、别人给予的,而是自己和团队在发展中、前进中产生的,所以,只有意识到管理上的问题和主动去解决管理上的问题,组织才能进步,团队才能进步,业绩才能可持续地增长。我原来提出的个人成长、组织成长和业绩成长不是孤立的,三者之间是辩证的,是相辅相成的。

        五、决胜预算管理

        最近我看了一篇华为CFO孟晚舟年会演讲的文章,她提出了财务和业务的关系就像橡树和木棉(舒婷的《致橡树》),相互独立、相互依偎,我感觉这个比喻太恰当了,她提出了几个要点:1、打开作业边界,责任在哪里,我们就在哪里。财务要和业务结合,要冲在最前线,要成为业务部门、团队最愿意信赖、也最值得信赖的伙伴;2、打开管理边界,机会在哪里,我们就在哪里。我发现华为的内控也是一个逐步推进、痛苦推进的一个过程,刚开始推行,财务和业务是对立的,内控的目的就是阻止业务顺利的通过,后来在冲突摩擦中逐渐找到了财务的定位,提出了“内控价值要体现在经营业绩上”,要通过内控机制实实在在带来效益。内控是润滑剂,也是制动器,有效的内控,让听得到炮火的组织,敢于行使权力,积极行使权力,让看得见全局的组织,合理授权,有效控制。内控的目的是使各事业部权力更多、责任更大、边界更清,每个事业部在自己的权责边界内活得精彩、活得滋润。

        华为有这样的CFO和这样的体会,我觉得华为也一定经历了许多挫折和痛苦,才有了这么深刻的体会。前几天,我和有关人员讲过,世德集团的财务管理、以及世德集团的管理提升要通过2017年公司预算管理工作来真正落地实现。为什么我提出决胜预算管理,因为我们推行预算管理以来3年,基础的预算管理工作和预算管理的意识还有很大的不足和差距,每到年底的预算工作还是缺乏基础数据,还是严重偏离业务的实际轨迹。特别是今年兴保铁路冯家川的经营预算放到整个集团预算后,我们前些年积累的预算数据又发生了很大的变化和不确定性,这就要求我们2017年要把预算管理作为提升公司管理最重要的一项工作,要明确预算管理的工作机制,细化预算管理的各项内容,要“贴地面飞行”。预算管理要从计划、协调,发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能,著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。所以,2017年这项工作是我们公司各项工作的牵引,是公司提纲挈领的工作,也是决定公司未来管理水平的决定性工作,更是2017年经营指标、管理指标完成的重要的决定性因素。


Copyright © 1998 - 2013 Company. All Rights Reserved 员工通道 | 法律声明 | 联系我们 | 商务合作 | 投诉与建议
鸽子生财有道